协调渠道成员的冲突
无论渠道设计与管理如何完善，渠道成员之间还是难免会发生一些冲突，需要协调和解决。所谓渠道冲突，是指某渠道成员意识到另一成员从事损害、威胁其利益，或以牺牲其利益为代价获取稀缺资源的活动，从而引发的争执、敌对和报复等行为。渠道冲突是渠道成员合作过程中出现的渐次发展过程，包括潜在冲突、知觉冲突、感觉冲突、行为冲突和冲突余波五个阶段。渠道冲突并不一定是坏事，例如，成员之间的适度竞争，不仅不会产生消极影响，而且可能有利于整个渠道绩效的提高和彼此的角色分工关系的明晰。但是激烈的、经常性的渠道冲突会破坏合作关系，严重影响渠道效率和效益。
(一）渠道冲突的类型和产生原因
1.渠道冲突的类型
渠道冲突有垂直渠道冲突、水平渠道冲突和多渠道冲突三种类型。
(1)垂直渠道冲突是指同一渠道中不同层次的渠道成员之间发生的冲突。例如，制造商与批发商、经销商之间，批发商与芩售商之间，可能就服务、物流、价格和促销等方面发生冲突。
(2)水平渠道冲突，即同一层次的渠道成员之间发生的冲突。例如，特许经销商之间的区域市场冲突，零售商层次经费同一品牌在不同超级市场之间、赶货商店与特许商店之间的冲突等。
(3)多渠道冲突是指同一制造商建立的两条以上渠道向同一市场出售产品引起的冲突。例如，康柏公司在同一地区新建了邮寄和超级市场两条渠道，引起传统经销商渠道的不满和抵制。
2.渠道冲突的产生原因
产生渠道冲突的原因主要有以下几种。
(1)目标差异。目标差异主要表现在渠道成员的个体目标各自不同及其与整体目标存在差异。例如，企业希望以低价策略获得市场的快速成长，而经销商则重视以尽可能的高价来支持其短期获利目标。
(2)归属差异。这是对渠道成员的角色和权利划分不清引起的冲突。较常见的情况有因目标消费者归属不清引发争夺消费者的冲突；因销售区域归属差异引发的区域市场争夺冲突或窜货；因渠道分工差异产生的争执和冲突；对技术理解、掌掘和运用差异带来的矛盾冲突等。
(3)认知差异。认识差异，即各成员对渠道事件、状态和形势的看法存在分歧。例如，制造商对经济形势持乐观态度，要求经销商更多存货，而经销商却持悲观看法，不愿冒风险。
(4)过度依赖。例如，独家经销商、汽车经销商的利益高度依赖制造商，受产品设计和制造商价格政策影响甚大，它们之间发生潜在冲突的机会很高。
(5)信息不对称。产品质量和技术水平等属于制造商的私有信息，而促销努力和用户服务质量等是中间商的私有信息。为了让对方承担较多的交易成本，渠道成员往往倾向于保留这些私有信息，从而导致渠道冲突。
(二）协调渠道成员冲突
对于渠道冲突问题，管理者不能杜绝其发生，但也不能视而不见、听之任之，应该积极做好工作，预防和化解各种不良冲突，确保渠道健康、高效地运作。协调渠道成员冲突的主要内容包括：预防和避免冲突；控制冲突水平，避免不良冲突发生；利用冲突资源，激励渠道成员；化解冲突危机，舒缓渠道合作关系；切断冲突源头，凋整渠道关系。协调渠道成员的冲突管理要贯穿于渠道战略规划、组织结构设计、渠道资源配置和运行管理的全过程。具体来说，渠道管理者要重点做好以下几个方面的工作。
(1)设计渠道战略计划和渠道结构。许多渠道冲突产生的根源在于渠道策略不当和渠道结构设计不合理。
(2)选择渠道成员。选择具有良好的合作意愿和具挤相应的资源条件的渠道成员，可以减少和避免渠道成员间的冲突。
(3)明确渠道成员的角色分配和权力分配。通过正式合约明确渠道成员行为的“游戏规则”。
(4)建立布效的渠道成员之间的交流和沟通机制。有效的沟通可减少彼此间的不理解和不信任，有利于加强合作。
(5)合理使用渠道权力，防止权力滥用。冲突的发生往往产生于权力的过分干预。