绩效考评的方法有哪些？
1.排序法
(1)简单排序法。
简单排序法是指管理者把所有员工的绩效从高到低进行排序，即对一批考核对象按照一 定标准排出“1、2、3、4…”的顺序。
这种方法的优点是简便易行，具有一定的可信度，可以完全避免趋中倾向或宽严误差; 缺点是参与排序的人数不能过多，以5-15人为宜，而且只适用于考核同类职务的人员，应用范围有限。
(2)交替排序法。
交替排序法在简单排序法的基础上做了变通，是将所有员工在绩效最好与绩效最差之间 进行交替排序的方法。
交替排序法的操作步骤是，先列出所有待排序人员的名单，利用表格将绩效最优的排在 第一位，将绩效最差的排在最后一位，再在剩下的人员中依次挑选出最优的和最差的，排在 第二位、倒数第二位，以此类推，直到全部排序完。
(3)配对比较法。
配对比较法也叫两两比较法，这种评价方法是将被评价的员工进行两两比较，如果评价 者认为一位员工与另一位员工相比更为优秀，则这位员工得1分，否则不得分。在全部配对 完成后，统计出每位员工的得分，进行汇总。
(4)强制排序法。
强制排序法也称强制正态分布法，是排序法的一种，只不过是以群体为排序的对象。运 用这一方法进行排序时，需要提前考虑正态分布的比例，如在所有的被考评人员中，强制划 分A、B、C三个等级，每个等级分配一定的比例。
强制排序法中的比例可以根据组织实际情况进行调整。这种方法的优点是克服了平均主义; 缺点是只把员工分成几种类別，难以进行差别比较。在现实中，强制排序法一般不单独使用，而 与其他评价方法一起使用。同时，强制排序法一旦用于末位淘汰制，很可能引起法律风险。
2.关键绩效指标法
(1)关键绩效指标法的内涵。
在绩效考核的指标设置中，通过将企业战略目标层层分解，得到众多绩效指标，但是这 样可能出现绩效指标过于复杂、无法确定工作重点等问题。因此，绩效指标的设计既不能过 于复杂，又要能体现组织工作重点，关键绩效指标法应运而生。
关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI)是衡量组织战略实施效果的关键指 标。关键绩效指标法即是通过建立一种机制，将组织战略转化为组织活动的过程。在组织 中，员工的绩效表现为完成工作的数量、时间、成本、质量等，关键绩效指标是一系列既相 关又独立，可以评价员工绩效不同侧重点的关键指标。
(2)关键绩效指标的设计思路。
关键绩效指标的设计是一个自上而下进行分解的过程，如图6-3所示。
根据以上思路，可制定关键绩效指标。
①明确组织目标。首先要确定组织的愿景和战略，并提出“如何去实现组织战略”的 思路。
②确定组织关键绩效领域。影响组织成功的因素很多，分析影响组织成功的关键因素， 找出对组织成功起决定作用的因素。组织关键绩效领域是组织保持市场竞争力必须关注的范 围，如客户服务、市场领先、利润增长等。
③确定关键绩效指标。在实践中，应抓住那些急需改进、对绩效起决定作用的指标，找 出关键因素，在关键因素的基础上提取出关键绩效指标，如销售额、利润率、客户满意度 等。关键绩效指标应少而精，抓住绩效的根本。
在确定关键绩效指标时，可以回答几个问题。
a.组织关心什么？（数量、质量、时间、成本）
b.怎样来衡量？
c.是否可以量化？如果可以，请列出来。
d.如果不可以量化，那么应该如何评估？
④分解关键绩效指标。组织内的关键绩效指标通常分为三层：一是组织战略层关键绩效 指标，二是部门层关键绩效指标，三是个人关键绩效指标。分解关键绩效指标就是将组织战 略指标层层分解到个人。
⑤设定评估标准。当完成关键绩效指标的设置以后，就需要确定评估标准，即确定每个 指标应当达到的水平。
(3)关键绩效指标法的优缺点。关键绩效指标能将结果与过程结合在一起，更真实、 全面地反映员工的工作绩效。同时，关键绩效指标是对组织关键成功因素的提炼和归纳，有 助于突出组织真正关注的战略目标，使全员的绩效与组织战略保持一致。
但是，关键绩效指标法是一种定量的考评方法，但工作中存在很多无法定量的情况，关 键绩效指标法在定性方面应用比较困难。实践中为弥补这一缺陷，可将关键绩效指标法与其 他考评方法结合使用。
3.目标管理法
(1)目标管理法的内涵。
目标管理法（Management by Objectives, MBO)是通过确定目标、分解目标、实施目 标、考核目标等控制手段达到绩效管理的目的的一种方法。目标管理法的主要特点在于从组 织目标出发，通过达成每个人的目标来实现组织的目标。
(2)目标管理法的实施步骤。
①制定和分解目标。组织中的绩效目标从上至下包括组织战略目标、具体的绩效目 标、部门绩效目标、个人绩效目标。组织战略目标确定以后，组织中的管理人员就需要 将组织战略目标划分为组织具体的绩效目标，然后依据部门职能分解到各个部门，部门 管理人员再将部门目标分解至每位员工，完成目标从上至下的贯彻执行。绩效目标的结 构如图6-4所示。
②贯彻执行目标。目标确定以后，各部门管理人员就需要制订工作计划，并同员工一起 贯彻实施。
③目标成果评价。在每个考核周期，都应当对目标的执行情况进行总结评价，以检查目 标的实现情况。通过成果评价也为下一个绩效周期制定新的目标提供依据。
目标管理时按照确定的目标，在过程中予以监督，不断地将执行结果反馈给各个负责 人，及时纠正偏差，以提高管理效率。
④设定新的绩效目标。根据考评结果，考虑是否需要调整现有目标，并为新一轮目标设 定提供参考依据。
总之，目标管理法的实施流程包括四个主要阶段：制定和分解目标、贯彻执行目标、目 标成果评价、设定新的绩效目标，如图6-5所示。
(3)目标管理法的优缺点。
目标管理法通过将组织目标与员工目标结合，使组织上下保持目标一致。通过目标进行 管理，有助于员工自我控制，同时，上下级协商制定目标调动了员工的工作积极性。
目标管理法也存在一定的缺陷，实践中目标多是短期的，会导致短期行为，损害长期利 益，同时，有些目标难以确定。
4.平衡计分卡
(1)平衡计分卡的内涵。
1990年，哈佛大学商学院的教授卡普兰（RohertS. Kaplan)和波士顿咨洵公司的咨询 顾诺顿（David P. Norton)带领一个研究小组，对12家公司进行研究，探索出新的绩效管 理方法。他们提出通过评价相互之间存在逻辑关系的四种组织活动——财务、顾客、内部流 程、学习与发展，来全面监控组织的绩效表现，这种指标的组合就是平衡记分卡（Balanced Score Card, BSC) 。
(2)平衡计分卡的四个指标。
①财务指标。财务指标是大多数组织用于绩效评估的传统指标，它可以反映组织的战略 目标实施情况。在平衡计分卡中，财务指标不仅占有一席之地，更是其他指标的出发点和落脚点。
②顾客指标。组织应以顾客（内在顾客和外在顾客）为导向，努力满足顾客需求。顾 客指标着重关注“顾客如何看待我们”，站在顾客的角度，从服务质量、服务效率等方面关 注顾客需求。
③内部流程指标。内部流程指标关注组织内部效率，关注导致组织整体绩效提高的内部 流程、制度，因此需要不断创造新的流程，提高组织效率。
④学习与发展指标。在学习与发展方面，关注“组织是否在进步”。关注这一指标最为 关键的因素是人才，管理者认识到，组织若想不断超越，必须重视一线员工的建议和想法, 因为是他们保质保量地把产品按时生产出来的。要促进员工的学习和发展，就必须激发员工 的积极性，加强对人力资本的投资，保持革新、成长的组织氛围。
(3)平衡计分卡的优缺点。
平衡计分卡的建立基于组织战略的出发点，有利于使整个组织行动一致。平衡计分卡通 过多方面指标进行综合评价，较为全面。
但是平衡计分卡需要确定战略目标中的各种因果关系，从而建立有效的衡量指标，这对 于非财务指标来说往往是比较困难的；且由于评价指标较多，在时间成本、经济成本上都有 很大的负担。
5.其他缋效考评方法
(1)关键事件法。
①关键事件法的内涵。关键事件法是由美国学者福莱•诺格和伯恩斯在1954年共同创 立的。关键事件法是指员工在完成工作的过程中，有些行为是特别有效的，有些行为是特别 无效的，这些特别有效的和特别无效的行为被称为“关键事件”。
关键事件法是一种行为分析技术，它要求上级主管把每位员工在工作中表现出来的、对 组织的效益产生重大影响的、非同一般的行为记录下来。这些行为可以是积极的，也可以是 消极的。在一定的时间里，通常是半年或一年之后，根据累积的资料，通过对这些在工作中
极为成功或极为失败的事件进行分析和评价，主管和员工就相关事件进行面谈并讨论，进而 评价员工绩效。
②关键事件的分类。
a.正向关键事件。正向关键事件是对个人绩效及组织绩效产生积极影响的关键事件。 正向关键事件中的工作行为能够支持和佐证员工的工作行为。
b.负向关键事件。负向关键事件是对个人绩效及组织绩效产生消极影响的关键事件。 负向关键事件中的工作行为倾向于否定员工的工作行为。
③关键事件法的运用原则。
a.明确具体原则。在描述“事件”时，要确保描述的是单一“事件”，并且描述要全 面和详细。
b.行为主体与动作原则。以工作者为主体，集中描述工作者所展现出来的可观察的、 外在的行为特征，而不是内在的心理活动。
c.情境性原则。在描述行为的同时，需要描述行为发生的情境，以此来判断行为主体 行为的有效性。
d.行为结果原则。需要描述行为所产生的结果，能够说明行为和结果之间的关系。
④关键事件法的优缺点。关键事件法不仅明确事实证据（时间、地点、人物），同时考 虑到问题情境，保存动态的关键事件记录，详细、持续地记录员工的绩效变化，可作为员工 长期考核的依据。
事件的记录费时费力，不能作定毡分析，不能区分工作行为的重要程度，难以比较。因 此关键事件法对事不对人，评价行为时还要考虑行为情景，不能作为单独的考核工具。
(2)行为锚定等级评价法。
①行为锚定等级评价法的内涵。行为锚定等级评价法也称行为定位法、行为决定性等级 量表法或行为定位等级法。它是以关键事件法为基础，将关键事件法和等级评价有效结合在 一起，将同一职位工作中的典型行为进行评分，建立一个锚定评分表，以此来对员工行为进 行评价打分的考评方法。
通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为 分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有 效、更公平。
②行为锚定等级评价法的设计步骤。
a.收集关键事件。首先要对工作进行分析，获取岗位的关键事件。
b.设计绩效维度。将关键事件合并为几个绩效要素（5〜10个），并对绩效要素的内容 加以界定。
c.重新分配关键事件。由第二组专业人员对收集好的关键事件进行重排，确定这些关 键事件的最终位置。
d.评价关键事件。由第二组专业人员对关键事件中所描述的行为进行评定（一般使用7点或9点等级尺度评定法），以判断它们是否能有效地代表某一工作业绩要素所要求的绩 效水平。
e.形成评价表。建立行为锚的考评体系，形成最终的考核表。
③行为锚定等级评价法的优缺点。行为锚定等级评价法可以向员工提供公司对于他们绩 效的期望水平和反馈意见，具有良好的连贯性和较高的信度，绩效考评标准比较明确。
设计锚定标准比较复杂，而且考核某些复杂的工作，特别是对于那些工作行为与效果的 联系不太清楚的工作时，管理者容易着眼于对结果的评定而非依据锚定事件进行考核。
(3)行为观察法。
①行为观察法的内涵。行为观察法也称观察评价法、行为观察量表评价法、行为观察量 表法，是美国的人力资源专家拉萨姆和瓦克斯雷在行为锚定等级评价法和传统业绩评定表法 的基础上于1981年提出的一种绩效考评方法。
行为观察法主要适用于对基层员工工作技能和工作表现的考察。行为观察法包含特定工 作的成功绩效所需求的一系列合乎希望的行为。运用行为观察法，不是先确定员工工作表现 处于哪一个水平，而是先确定员工某一个行为出现的频率，然后通过给某种行为出现的频率 赋值，计算出得分。行为观察法举例如表6-8所示：
②行为观察法的优缺点。行为观察法明确说明了具体工作岗位上员工的行为要求，因此 可以作为职位说明书的补充。同时，行为观察法是基于系统的工作分析设计的，有助于员工 对考评工具的理解和使用。行为观察法中的关键行为和等级标准一目了然，能够产生清晰明 确的反馈。
运用行为观察法时，每一个工作都需要一种单独的工具，因为不同的工作有不同的行 为，所以成本较高。行为观察法过分强调行为表现，容易忽略工作中真正的考评要素，特别 是对管理工作来说，应更注重实际的产出结果，而不是所采取的行为。
(4)图解式评价量表法。
①图解式评价量表法的内涵。图解式评价量表法也称图尺度评价法、图表评估尺度法、 尺度评价法等，该法所采取的考评指标范围涉及广，同时设计简单、操作方便。
②图解式评价量表法的设计步骤。
a.根据岗位工作性质，选择与绩效有关的评价要素。
b.确定具体的考评指标，并把每个指标分成若干等级。
c.设计出相应的考评量表。
③图解式评价量表法的优缺点。图解式评价fi表法涉及的考评指标范围较广，具有广泛 的适应性。同时设计简单，使用方便。但是在考评过程中，受考评人主观因素的影响，容易 产生误差。
6.确定绩效考评方法需考虑的因素
(1)组织的战略目标。
组织的战略目标决定了绩效考评的主要方向，如组织在现阶段的主要目标是打造高竞争 力的员工队伍，那么有可能采取强制排序法，对后位员工进行末位淘汰。
(2)绩效考评结果的用途。
绩效考评结果有很多用途，有的可作为确定薪酬的依据，有的可作为培训、晋升的依 据。以晋升为目的时，用配对比较法对员工进行比较是不可或缺的。
(3)组织的人力、财力状况。
复杂的绩效考评方法需要花费大量的人力、财力，如聘请专家根据组织情况开发考评方 案，需要大量的时间、经济成本，不是所有企业都能承担的。因此，组织的管理人员往往会 选择简单易行的考评方式。